суббота, 9 февраля 2013 г.

кто осуществляет работу по реинжинирингу конкретного процесса

5.4.1. Смысл и содержание методологии реинжиниринга  Реинжиниринг [54] — это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности:увеличение добавленной ценности;улучшение показателей качества процессов и/или продукции;снижение затрат и рост прибыли;сокращение времени производственного цикла;и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом. Реинжиниринг — это не тот инструмент, который нужно использовать для достижения, например 10 %-ного улучшения [54]. В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение реинжиниринга — достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием [54]. 5.4.2. Основные способы реинжиниринга  На практике находят применение два способа реинжиниринга [54]. Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и переосмысления) подвергается радикальной модификации. Этот способ позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в организации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный вариант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его практическом применении для модификации действующего процесса. Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего процесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов» (кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных шагов» (кайрё) (см. § 5.1). В этом случае члены команды, осуществляющие проект реинжиниринга-модификации, стараются использовать все лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся достичь его радикальной модификации. Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс создают с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментального переосмысления прежде существовавшего процесса. Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок, позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количеством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применявшимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора книги [54], имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый процесс». Тем не менее в случае успешного выполнения реинжиниринга с чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершенствования и даже прорыва в улучшении критических показателей исполнения деятельности в организации. 5.4.3. Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга  Реинжиниринг является одним из самых радикальных вариантов осуществления очередной итерации процесса постоянного улучшения, рассмотренного во введении к данной книге. Каждая итерация процесса постоянного улучшения предусматривает выполнение следующих четырех крупных стадий:а)        выбор процесса;б)        описание и оценка существующего процесса;в)        улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;г)         полномасштабное внедрение улучшенного процесса. Этапы выполнения проекта реинжиниринга в целом соответствуют этим четырем крупным стадиям процесса постоянного улучшения. Однако специфической особенностью реинжиниринга является то, что его результаты практически всегда требуют радикальной модификации, перестройки или даже полного перепроектирования и замены ранее применявшегося процесса, аппаратов и оборудования. Поэтому процедуру осуществления проекта реинжиниринга можно представить в виде шести основных этапов, проиллюстрированных на рис. 5.8. Следует отметить, что третий, четвертый и пятый этапы графически проиллюстрированной процедуры реинжиниринга представляют собой определенную детализацию содержания стадии «улучшение процесса и стандартизация достигнутого у лу чшения», выполняемой на кавдой итерации процесса постоянного улучшения. Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждом этапе процедуры осуществления реинжиниринга. 5.4.3.1. Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу. Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы:какие процессы, выполняемые в организации, ну ждаются в усовершенствовании?какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального у лу чшения показателей исполнения деятельности в организации?есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологию реинжиниринга?каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса?какие материально-технические и человеческие ресу рсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга процесса? Рис. 5.8. Основные этапы процедуры осуществления реинжиниринга. Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением представителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по следующим направлениям деятельности:маркетингу и исследованию рынков;проектированию продукции и технологических процессов;закупкам и комплектации;производству продукции; переподготовке персонала;планированию процессов в организации;техническому контролю сырья и продукции;обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и транспортировке;метрологии, мониторингу и измерениям;управлению качеством процессов в организации. При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консуль- танты-эксперты. При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть использованы:результаты внутренних и внешних аудитов;результаты мониторинга и измерения:а)        удовлетворенности потребителей;б)        процессов;в)        продукции;результаты анализа со стороны руководства. Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комплексных инструментов улучшения качества:анализ форм и последствий отказов (FМЕА-методология);развертывание функции качества (QFD -методология);бенчмаркинг (методология реперных точек);методология самооценки и др. При получении положительных ответов на все шесть сформулированных вопросов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости применить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим руководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней качества. Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руководства организации назначается так называемый спонсор — владелец процесса реинжиниринга. Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжиниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет персональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуществление процесса реинжиниринга. 5.4.3.2. Планирование реинжиниринга  Этот этап начинается с того, что спонсор — владелец проекта реинжиниринга

5.4. Реинжиниринг методология радикального улучшения

Предмет « »

С. В. Пономарев, С. В. Мищенко В. Я. « »

(введите фрагмент темы)

9$ (укр. база) та 12$ (ру. база)

Большая библиотека : Менеджмент : Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества (2005) : С. В. Пономарев, С. В. Мищенко В. Я. : 5.4. Реинжиниринг методология радикального улучшения

Комментариев нет:

Отправить комментарий